As carreiras estão mais longas e isso exige mudanças no meio da sua vida

Neste artigo, discutirei as principais conclusões do meu programa de 10 semanas com 20 profissionais de nível intermediário e sênior de três empresas globais, sediadas na França, na Suécia e no Reino Unido. O programa combinou diagnósticos, exercícios semanais aprofundados de reflexão individual e conversas em grupos de colegas dentro das empresas, nas quais os participantes descreveram suas decisões, pressões e concessões.

Em seguida, recomendarei ações que os executivos podem adotar para garantir que as pessoas em sua linha de sucessão de liderança tenham tempo e energia para construir carreiras sustentáveis para si mesmas e para suas organizações.

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Dinâmicas consistentes

Em nossas conversas, os participantes descreveram de forma consistente uma convergência de pressões: pico de responsabilidades no trabalho e em casa, escassez contínua de tempo, crescente percepção da necessidade de adaptação e requalificação profissional e— de forma crítica— capacidade muito limitada de parar e refletir.

Nos diagnósticos que realizei, profissionais na faixa dos 40 anos obtêm consistentemente as pontuações mais baixas em “calma”, ou seja, na capacidade de refletir e se recompor.

Durante o programa, porém, muitos participantes começaram a questionar pressupostos antigos sobre o trabalho. Leia também: Veja uma seleção de dicas para um líder dar um bom feedback à sua equipe

Eles falaram sobre uma tensão crescente que sentem na faixa dos 40 anos entre as demandas de curto prazo e a necessidade de pensar de forma mais deliberada sobre a próxima fase de suas vidas.

Três dinâmicas consistentes surgiram dessas conversas:

1. A reflexão é rara — e muda tudo quando acontece.
   2. Há uma mudança da resistência para a sustentabilidade.
   3. A principal tensão não é o desempenho, mas a identidade.

Talvez a conclusão mais importante do nosso estudo tenha sido esta: a meia-idade é o momento em que a mudança é mais necessária, mas menos provável de acontecer.

Isso precisa mudar se as organizações quiserem desenvolver e reter os líderes do futuro. O objetivo hoje é reenquadrar esse período para os trabalhadores como uma fase de redesenho ativo, e não de mera resistência passiva.

O ponto crucial é que não se trata de pedir que as pessoas façam mais. Trata-se de criar as condições que lhes permitam fazer escolhas sobre o próprio trabalho cedo o suficiente para que elas realmente façam diferença. Mais de economia

O que os líderes devem fazer de forma diferente

Se a faixa dos 40 anos é o ponto de maior pressão em uma carreira longa, então a pergunta para os líderes é: como criar as condições para que as pessoas recalibrem suas trajetórias justamente nesse momento, quando têm menos espaço para fazê-lo?

Nossa pesquisa sugere quatro linhas de ação:

Criar momentos estruturados para reflexão e conversa. A intervenção mais importante é também a mais simples. Profissionais em meio de carreira relatam consistentemente não ter espaço para parar, refletir e conversar com colegas, apesar de reconhecerem a importância disso. Leia também: Dow Jones Futuro cai com foco em negociações entre EUA e Irã e na inflação

Os líderes podem facilitar esse processo por meio de avaliações de meio de carreira que abordem a direção de longo prazo, além do desempenho; períodos sabáticos curtos ou intervalos definidos para reflexão; ou conversas explícitas sobre sustentabilidade da carreira, em vez de apenas progressão na carreira.

Redesenhar funções para desafiar as pessoas, não apenas utilizá-las. Os cargos de meio de carreira costumam ser estruturados para execução, e não para desenvolvimento, e para ampliar alcance vertical, não expansão horizontal de competências.

No entanto, é justamente nessa fase que as pessoas precisam ampliar suas capacidades. Os líderes podem apoiar esse esforço criando oportunidades de crescimento dentro das funções já existentes.

Tornar a experimentação legítima, e não uma atividade paralela. Uma das conclusões mais claras do nosso trabalho é que profissionais em meio de carreira não dispõem de tempo nem de permissão para explorar novas possibilidades, algo fundamental para sustentar uma carreira longa.

Os líderes podem enfrentar esse problema ao legitimar formas de experimentação de baixo risco.

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