A cultura que se constrói no silêncio do dia a dia , 13h23 Nos escritórios de advocacia, muito se fala sobre estratégia de crescimento, captação de clientes e posicionamento de mercado. Pouco se fala, no entanto, sobre o que sustenta tudo isso: a cultura interna.
E menos ainda sobre quem é o verdadeiro guardião dessa cultura, o sócio equity que, pela posição que ocupa, carrega nas mãos um poder formativo que vai muito além da sala de reunião com o cliente. A verdade é que a cultura só funciona quando o líder a abraça de modo visível, com ações, e a defende em alto e bom som perante todos. Porque cultura é ação.
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A cultura, seja em um escritório de advocacia ou em uma empresa, não nasce de valores afixados na parede nem de discursos nas festas de final de ano ou nas reuniões mensais de alinhamento. Ela se forma no gesto pequeno, naquela ação diária e automática, que todas as pessoas observam e replicam. A cultura é volátil, ela se move e muda ao longo do tempo, ela se adapta ao que está sendo replicado como ação.
Ou seja, nasce na forma como um sócio de patrimônio responde a uma pergunta de um advogado júnior no corredor, no tempo que ele ou ela dedica ao acompanhamento da formação dos sócios de serviço, na disposição de não apenas o conhecimento técnico, mas a visão de mundo que orienta as decisões do dia a dia. Edgar Schein, um dos maiores estudiosos de cultura organizacional, sintetiza essa dinâmica com precisão ao afirmar que cultura e liderança são dois lados da mesma moeda: líderes iniciam o processo de criação cultural quando formam grupos e organizações e, uma vez que a cultura se estabelece, ela passa a determinar quem pode ou não exercer liderança dentro delas (Schein; Schein, Organizational Culture and Leadership, 5. ed., Wiley, 2017).
A advertência do autor é direta e desconfortável: se os líderes não se tornarem conscientes das culturas nas quais estão inseridos, essas culturas os gerenciarão. É nesse ponto que reside um dos principais riscos de continuidade dos escritórios de médio e grande porte: a concentração do projeto institucional nas mãos de poucos, sem que haja um esforço genuíno e sistemático de transmissão desse projeto aos que virão a sustentá-lo. Leia também: fábio jr.
Como aponta estudo da Fenalaw, uma cultura organizacional bem estruturada apresenta-se como diferencial competitivo vital, e escritórios que promovem valores como colaboração, ética e desenvolvimento contínuo estão na mira dos grandes profissionais, possuem maior capacidade para reter esses talentos, desenvolver lideranças e assegurar práticas alinhadas com seus valores ao longo do tempo (Além das Causas: O Que Temos de Cultura Organizacional nos Escritórios de Advocacia, Fenalaw, fevereiro de 2025). O problema é que essa estruturação raramente acontece por acidente, ela precisa ser intencional.
A verdade é que muitos escritórios de advocacia, que por óbvio precisam sobreviver financeiramente, ainda não perceberam que não obstante a relevância de manter a captação em alta e a excelência permanente do atendimento ao cliente, ainda esbarram no entendimento de que o desenvolvimento e a manutenção de sua cultura consistiriam numa tarefa secundária e abstrata. No entanto, como bem pontuado por Bem Horowitz, “ela é um investimento estratégico que leva a empresa a fazer a coisa certa mesmo quando você não está olhando” (Horowitz, Ben, Você É O Que Você Faz: Como Criar a Cultura da sua Empresa, São Paulo, 2021).
O sócio de serviço em formação: entre a técnica e o pertencimento O sócio de serviço que está em processo de consolidação dentro da estrutura do escritório ocupa uma posição delicada. Ele já superou as fases iniciais da carreira, demonstrou competência técnica e, em alguns casos, mostrou capacidade de relacionamento com clientes.
Mas há um salto qualitativo que nem sempre acontece de forma espontânea: a compreensão de que ser sócio, em sua dimensão mais ampla, é também ser portador de uma cultura, defensor de uma identidade institucional e coautor de um projeto que se estende além de qualquer mandato ou geração. Esse salto depende, em grande medida, da proximidade com os sócios equity. Não a proximidade protocolar das avaliações anuais de desempenho, nem a proximidade pontual dos grandes negócios, mas a proximidade contínua, orientadora, que se manifesta no interesse genuíno pelo desenvolvimento do outro.
A ausência dessa presença formativa tem um custo concreto: como observa a Advoco Brasil, a gestão de um escritório de advocacia ainda é, em muitos casos, artesanal e intuitiva. Isso quer dizer que sócios repetem padrões que aprenderam como associados, sem nunca terem estudado liderança de forma estruturada, e o resultado costuma ser equipes desmotivadas, alta rotatividade e a sensação persistente de que ninguém verdadeiramente “veste a camisa” (Seu Advogado Te Admira ou Te Tolera?, Advoco Brasil, jan. Mais de noticia
2026) . Quando essa proximidade não existe, quando o sócio equity está presente apenas nos momentos de captação de novos clientes, mas ausente nos momentos de formação, cria-se um vácuo que a cultura interna preenche por conta própria, muitas vezes de maneira fragmentada e inconsistente.
O resultado, ao longo do tempo, é um escritório em que cada geração de sócios reinventa a roda, sem compreender bem de onde veio nem para onde o projeto institucional aponta. E, neste ponto, é relevante ressaltar um possível incômodo: se o comportamento de um dos sócios de serviço porventura chocar um sócio equity, foi a cultura que permitiu que aquele comportamento se tornasse aceitável.
Essa reflexão é importantíssima. É do sócio equity a responsabilidade da propagação da cultura através de suas ações. Se, neste momento, o sócio equity não assumir a responsabilidade e não tomar as rédeas da situação, este comportamento poderá se replicar como algo aceitável dentro da sociedade, sendo possível que, no futuro, a decisão para cortar o mal pela raiz atinja mais pessoas. Leia também: hantavirus map
Presença que forma, não apenas que representa Há uma diferença fundamental entre o sócio equity que aparece para fechar o negócio e o sócio equity que permanece para construir o profissional. O primeiro é indispensável para o crescimento imediato. O segundo é indispensável para a sobrevivência do escritório ao longo das décadas.
Essa presença formativa não significa tutela excessiva nem microgestão. Significa criar condições reais para que o sócio de serviço entenda os valores que orientam as decisões estratégicas do escritório, participe das conversas que moldam o posicionamento institucional e se sinta parte de algo maior do que a carteira de clientes que administra. Significa, também, ser apresentado ao mercado não apenas como “o advogado que cuida desta área”, mas como alguém que carrega consigo o espírito do escritório.
A consultora e pesquisadora Ísis Fontenele, em obra dedicada ao tema, reforça que os escritórios mais saudáveis do ponto de vista organizacional não são os menos exigentes, mas os mais conscientes. Segundo a consultora, “lideranças que compreendem sua função formativa criam culturas com mais espaço para reflexão, escuta e clareza de prioridades, o que impacta diretamente a qualidade das decisões e da condução institucional” (Fontenele, Liderança e Cultura Organizacional na Advocacia, Juruá, 2024). O planejamento dessa transmissão não pode ser deixado para o momento em que a transição já se torna urgente.
A American Academy of Estate Planning Attorneys, em publicação dedicada ao tema da sucessão em escritórios jurídicos, é categórica: o planejamento sucessório envolve muito mais do que nomear um sucessor, trata-se de criar uma estrutura que garanta o sucesso contínuo e a resiliência do escritório diante de mudanças inevitáveis, sendo a mentoria continuada um dos meios mais eficazes de preparar a próxima geração de líderes (Mentorship and Succession Planning: Cultivating the Next Generation of Legal Leaders, AAEPA, janeiro de 2026). E quando essa transição é bem conduzida, os resultados são visíveis inclusive do ponto de vista do cliente: como demonstra o caso da firma americana McBrayer PLLC, documentado pela imprensa especializada, a preparação de anos para a transição de liderança foi o que permitiu que clientes não sentissem qualquer ruptura no padrão de serviço, porque a cultura do escritório havia sido transmitida, não apenas nomeada (The Business of Law, Smiley Pete Publishing, abril de 2026). Cultura não se delega, se transmite Líderes de escritórios que reconhecem a importância dessa transmissão tendem a encarar o desenvolvimento dos sócios de serviço como uma responsabilidade pessoal, não como uma atribuição do departamento de recursos humanos ou de programas de mentoria formais.
Isso não significa dispensar tais programas, os quais têm o seu valor, mas sim entender que nenhum programa substitui o efeito formativo da convivência real com quem pensa, decide e age a partir dos valores que se deseja preservar. Nesse sentido, a transferência de conhecimento institucional exige estrutura e intenção. Como aponta estudo da Association of Legal Administrators, quando sócios deixam o escritório, é necessária uma transição efetiva do conhecimento e da expertise dos sócios seniores por meio de treinamento, mentoria e sistemas de gestão do conhecimento; e a transferência de relacionamentos com clientes de advogados em processo de saída para outros advogados é igualmente indispensável (Your Partners Will Not Always Be Here: Law Firm Succession Planning, Alanet, agosto de 2024).
